Het is een publiek geheim dat de financial goed is opgeleid om volwaardig te functioneren. Er wordt, terecht natuurlijk, gezorgd dat de inhoudelijke kennis en kunde op peil is én blijft. Dus in die zin is de financial goed voorbereid op dat wat verwacht wordt.
En, zo leert ons de dagelijkse praktijk, verwacht de financial dat ook terug van zijn gesprekspartners. Zo kan de financial altijd “communicatie” op peil houden. Dan is er in zekere zin sprake van effectief handelen. Of is het nu anders?
Een andere behoefte
Want, zo leert een rondgang langs de managers van verschillende bedrijven, wordt er wel eens anders gedacht over de effectiviteit van de prestaties (waaronder ook de presentaties) van de financials. Natuurlijk onderkennen de CFO’s, die wij in het kader van een onderzoek naar effectief gedrag hebben ondervraagd, dat het met de (vak)inhoud wel snor zit. Hun financials zijn zeker voorzien van een goede rugzak vol inhoudelijke kennis en kunde. Ze kunnen bijna blind varen op de cijfers en de inhoudelijke analyse van het ontstaan van de cijfers en de gevolgen hiervan voor de bedrijfsvoering. Letterlijk tot twee cijfers áchter de komma kloppen de cijfers als een zwerende vinger, maar ja, daar ligt nou net niet hun huidige behoefte. Ze willen meer zien dan alleen maar cijfers en terugblikken, ze willen scherpe vragen krijgen, gedurfde plannen ter beoordeling, heldere risico-analyses en vooral een partner om mee te sparren.
Niet begrepen worden
Niet elke financial kan omgaan met die veranderende behoefte. Eenmaal geconfronteerd met die behoefte reageren de financials wat gepikeerd. Ze voelen zich niet zo goed begrepen en snappen eigenlijk niet wat er nu mist aan hun “product”. Ook in mijn werk heb ik met dit onbegrip te maken gehad. Ooit werkte ik met een goede allround administrateur waarop ik, als manager van een financiële afdeling, kon blindvaren. Zijn cijfers waren altijd én op tijd én correct, tot wel drie cijfers achter de komma. Zijn analyses waarom cijfers afweken van de begroting waren feitelijk, rekenkundig onderbouwd en daarmee slechts voor één uitleg vatbaar. Hij vond dat het hiermee gedaan was.
Toen ik hem eens vroeg wat zijn analyse nu voor de toekomst betekende, verschoot hij van kleur alsof hem iets vreselijks was gevraagd. Zijn eerste reactie was het stellen van een tegenvraag “zijn mijn cijfers niet goed?” Ik trachtte hem uit te leggen dat me niet ging om de juistheid van de cijfers, maar wat ik er mee naar de toekomst kon doen, zodat we óf een betere begroting konden maken óf tussendoor beter konden gaan bijsturen. “Jij bent toch de manager, ik word daar niet voor betaald”…. Stampvoetend liep hij weg. En daar mocht ik het voor die keer mee doen.
Later op de dag heb ik hem nog eens teruggevraagd om eens naar ons gesprek te kijken. Het duurde even voor ik hem kon geruststellen wat de inhoud betreft. Het duurde nog wat langer om het gevoel van “niet begrepen te worden” kon wegnemen.
Effectief gedrag
Een langere weg was het bespreken van zijn gedrag, zijn houding in reactie op mijn goedbedoelde vraag. Ik heb hem (uiteindelijk) duidelijk gemaakt dat zijn gedrag niet effectief was en eerder contraproductief werkte. Want in plaats van in te gaan op mijn, natuurlijk afwijkende, vraag om een andere manier van analyseren, trok hij het zich persoonlijk aan.
“Dat heb ik nooit geleerd om te doen, dus dat wat ik niet beheers, kan ik niet laten zien”.
Een logische redenatie voor een pure financial. Toch gaat het niet om leren, maar om doen.
Effectief zijn is meer dan alleen maar een kunstje, maar gaat over begrijpen, luisteren, acteren en vooral interacteren. Met een verhoogde effectiviteit kan een financial én de organisatie én zijn producten én vooral zichzelf verder ontwikkelen. En zo leidt Effectief zijn tot echte toegevoegde waarde.
