Hé Controller, wat doet u nu?
Dit is het een veel gestelde vraag die ik stel in gesprekken met én over controllers. Want wat doet een controller nu eigenlijk, zodat hij controller genoemd kan worden?
Toen ik rond de eeuwwisseling directeur werd van de afdeling Finance & Control was de functienaam controller eigenlijk net een opkomende functienaam in het financiële werkveld. Al snel steeg de functienaam controller in aanzien, want de naam was sexy en had veel uitstraling. Het klonk ook fijn om te zeggen: “hé, ik ben controller”. Beter dan bijvoorbeeld “senior medewerker F&C”. Ook al deed de medewerker nog steeds dezelfde taken.
Dat deze discussie niet alleen binnen de genoemde afdeling speelde, bleek wel toen ik later als senior business consultant organisaties hielp bij de (her-)inrichting van de financiële functie. De naam controller werd steeds vaker ingetekend in de organigrammen van organisaties, zonder dat duidelijk was, wat nu de taken waren van die controller. Uit eigen waarneming kon ik vaststellen dat er geen eenduidige indeling van taken en verantwoordelijkheden te geven was en dat de naam controllersfunctie ook nog voorkwam in verschillende niveaus. In de top als CFO, in de subtop als Hoofd F&A en ook in staffuncties, zoals bij de afdeling reporting. De titel controller werd te kust en te keur gebruikt. Maar… hé, controller wat doet u nu precies?
De focus en succesfactor van de controller De controller hield zich in het algemeen bezig met het verzamelen, verwerken, rapporteren en soms interpreteren van de financiële cijfers. Vakkennis was het paspoort en de succesfactor van de controller. Het kunnen bouwen op deze kennis en inzichten gaf veel organisaties vooral het vertrouwen dat de organisatie op financieel gebied in goede handen was bij de controller. De nadruk lag vooral op het toetsen (en waar mogelijk verklaren) van de gerealiseerde cijfers ten opzichte van de begrote cijfers. Kortom de nadruk lag op terugkijken en verklaren.
Controller anno 2000
Veranderingen in de focus en succesfactor van de controller Rond 2010 bleek dat organisaties veelal niet alleen maar geïnteresseerd waren in de in het verleden behaalde resultaten, maar vooral ook naar de verwachte toekomstige resultaten. Dit betekende dat de controller zich niet alleen maar kon beroepen op reeds gerealiseerde cijfers, maar ook iets diende te presenteren over in de toekomst verwachte cijfers. De controller moest gaan bedenken waar hij deze cijfers nu vandaan kon halen. Hierdoor werd de controller gevraagd veel meer in contact te treden met de business, de markt en zich af te vragen hoe de organisatie met ontwikkelingen op die gebieden omgaat. En zo maakt in veel organisaties de op de business georiënteerde controller zijn opwachting; de business controller. Door bijna iedere huidige CFO wordt de noodzaak van het hebben van een business controller onderschreven. Want uiteindelijk gaat het om tijdig in te spelen op de snel veranderende wereld en marktontwikkelingen. De komst van de business controller gaf ook de functienaam controller weer nieuwe energie. Zeker omdat als je geen business controller was, je al snel de titel financial controller kreeg. En die naam werd weer sterk geassocieerd met de “oude boekhouder”. Kortom een nieuwe sexy naam is geboren en menig functieprofiel van de controller heeft een nieuwe naam gekregen. Letterlijk.
Maar mijn ervaring is dat, kijkende naar de functieprofielen en functiebeschrijvingen, het grensvlak tussen deze twee vormen van de controller echt niet altijd zo scherp is als verwacht. Want ook nu blijft het , om het goede onderscheid te kunnen maken, belangrijk de vraag te blijven stellen : “hé controller, wat doet u nu precies?”
Controller anno 2010 business en/of financial?
Onderzoek naar succesvolle controller In het onderzoek van De Effectieve Financial “Het gedragsprofiel van de succesvolle controller” is al duidelijk geworden dat er steeds meer behoefte is aan de business controller en uit de talrijke publicaties rondom de veranderende rol van de controller blijkt dat deze behoefte alleen maar sterker wordt. De huidige controller ervaart de verschuiving vooral als een verbreding van het takenpakket [1].
Naast de traditionele rol van financial controller komen er voor de bestaande controller andersoortige taken bij. Deze liggen vooral op het gebied van advisering en beslissingsondersteuning.
De succesfactor van de huidige controller
Uit het onderzoek naar het gedragsprofiel van de succesvolle controller is duidelijk geworden dat de inhoudelijke vakkennis van de controller meer dan op peil is. Dus op dat vlak zit er geen veranderingsbehoefte of -noodzaak. Ook voor het goed uitvoeren van zijn functie door de business controller is het van belang dat er voldoende inhoudelijke kennis aanwezig is. Daar verschilt de business controller zich niet van de financial controller. Dus op de vraag “Hé controller, wat doet u nu?” zullen zowel de business als de financial controller op inhoudsvlak hetzelfde kunnen antwoorden. Alleen het aandeel van de inhoud op het totale takenpakket verschilt. Wat uit de verschuivende behoefte wel duidelijk wordt, is dat de veranderingsbehoefte zich vooral op gedragsniveau plaatsvindt. Dat vertaalt zich concreet in een ander verwacht gedrag. In het gedragsonderzoek hebben CFO’s bevestigd dat de belangrijkste verandering daadwerkelijk in het gedrag van de controller zit. Van de business controller wordt, zo stellen de CFO’s meer pro-activiteit, meer advisering, meer regie op cijfermatig gebied, meer kennis van de markt en vooral meer direct contact met de (rest van de) organisatie verwacht. Kortom beschikken over de juiste skills. Soft skills worden deze vaak genoemd maar ook wel social skills[2]. De succesfactor van de huidige controller is gedrag!
De vraag waarmee ik deze blog begon wordt van: “hé controller, wat doet u nu?” omgezet in “hé controller, wat wilt u nu gaan doen om bij te blijven?”.
Business controller 2017
Ontwikkeling naar de toekomst De Effectieve Financial heeft op basis van de veranderende behoefte een aanpak ontwikkeld om financials te ontwikkelen op het gebied van soft- of social skills. Vanuit de eigen kracht kijken op welke wijze de controller zich kan (door-)ontwikkelen om daarin wederom succesvol te zijn.
Wilt u meer weten over deze aanpak? Neem dan contact op met cees@deeffectievefinancial.nl
[1] Zie ook CM van januari/februari 2017 pagina 20-23
[2] o.a. in Whitepaper More Finance or no more Finance? van Yacht pagina 13
ndy Smeele (1969) is coach en trainer op het gebied van persoonlijke en professionele ontwikkeling. Cindy heeft meer dan twintig jaar ervaring met het begeleiden van de ontwikkeling van financials. Binnen financiële teams zorgt zij ervoor dat de financial op zoek gaat naar zijn eigen talent, drijfveer en passie. Want daarmee creëren zij hun eigen persoonlijke effectiviteit en van de organisatie. 
