Bel ons: 085-3037497 of  06 - 36498840 

Uitreiking eerste exemplaar onderzoeksrapport: Wat is het gedragsprofiel van de succesvolle controller?

effectiev-fiancial-2

Uitbreiding team trainers en coaches

Steeds meer organisaties schakelen de hulp van de Effectieve Financial in. Met veel passie begeleiden wij financiële afdelingen naar een toekomstgericht (future proof) niveau. Waarin op basis van inhoudelijke financiële thema’s vaardigheden worden ontwikkeld die essentieel zijn voor de hedendaagse en toekomstige financiële functie. Door de veranderende behoefte van stakeholders en de technologische ontwikkelingen wordt van de financial verwacht,  zijn of haar kennis anders in te zetten voor de organisatie. Dit kan alleen effectief door het ontwikkelen en beheersen van proactief gedrag en social skills.

Zeer blij zijn wij dat we onze dienstverlening kunnen uitbreiden en versterken met de zeer ervaren Cindy Smeele en drs. Gerard Sproncken RC . Twee experts die jarenlange ervaring hebben met het trainen en begeleiden van financials.

Gerard Sproncken, Freelancer Control Interim

Gerard Sproncken (1966) is een zeer ervaren (interim) financial, change-manager en trainer RC RA.  Gerard traint al meer dan 15 jaar financials en heeft in zijn carrière al meer dan 1.500 finance professionals mogen enthousiasmeren om nog meer te gaan voor ontwikkeling. Hij verzorgt o.a. aan de postdoctorale RC – opleiding van de Maastricht University trainingen. 

Zijn specialisaties zijn Change-management, Business en Project Control.  Gerards missie is het om financiële afdelingen en de rollen daarbinnen beter te maken. Hij heeft ervaring in vele sectoren en organisaties, zowel beursgenoteerd, MKB als non-profit.  In zonneschijn en zwaar weer. Gerard legt op een energieke en prikkelende manier de verbinding tussen theorie en praktijk van de financial. Met veel (wederzijds) plezier en resultaat.

15 jaar geleden richtte hij 4days op. Een organisatie die is gespecialiseerd in de ontwikkeling van financials. Zijn motto: Work hard, Develop hard! Ontvlucht 1 dag per week de alledaagse drukte ten dienste van de, individuele en gezamenlijke, ontwikkeling en de resultaten van overmorgen. 

 

CiRPC-EF-170704-198 nieuwsbrief 3ndy Smeele (1969) is coach en trainer op het gebied van persoonlijke en professionele ontwikkeling. Cindy heeft meer dan twintig jaar ervaring met het begeleiden van de ontwikkeling van financials. Binnen financiële teams zorgt zij ervoor dat de financial op zoek gaat naar zijn eigen talent, drijfveer en passie. Want daarmee creëren zij hun eigen persoonlijke effectiviteit en van de organisatie. 

Cindy heeft daarnaast ervaring in de arbeidsbemiddeling en opleidingen als HR professional. Ze heeft deze kennis aangevuld met bedrijfskunde & management trainingen en de beroepsopleiding van Coach Practitioner. Haar persoonlijke drijfveer en passie om financials te helpen is de brug slaan tussen mens en arbeid. Altijd op verfrissende wijze.

Nico_Padding (002)

Nico Padding, CFO van de Best Fresh Group vertelt over de toegevoegde waarde van het Best in Finance programma verzorgd door de Effectieve Financial.

De organisatie Best Fresh Group

De Best Fresh Group is de overkoepelende naam van een groep van twaalf handelsbedrijven die sterk zijn in het verpakken, vermarkten en distribueren van verse groenten en fruit. Elk lid van de groep is een onafhankelijk handelsbedrijf met een eigen specialisatie. De Best Fresh Group opereert internationaal en heeft een jaaromzet van circa €300 miljoen. Elk handelsbedrijf heeft een eigen financieel manager, welke ook lid is van het centrale financieel management team onder leiding van de CFO de heer Padding.

Van rapporteren naar financieel management
In 2015 startte de heer Padding bij de Best Fresh Group in de rol van CFO. Hij heeft daarbij een strategie geformuleerd ten aanzien van de financiële rollen binnen de organisatie. Met als doel de huidige rapporteurs/boekhouders te ontwikkelen tot financieel managers. De financieel managers zijn verantwoordelijk voor zowel  de financial als business control werkzaamheden binnen de BV. Van rapporteren en boekhouden naar volwaardig financieel management.

De heer Padding vroeg de Effectieve Financial een intensief programma op te zetten om de financials training & coaching on the job te geven waarbij financiële inhoud gecombineerd werd met effectief gedrag. ‘Doordat de coaches van de Effectieve Financial een achtergrond in financiën hebben staan ze ook boven de stof en kunnen ze heel effectief aan de slag met de inhoudelijke kwaliteit en het gedrag van financials. Waardoor men zich naar een volgend niveau ontwikkelt.  Klaar voor de veranderingen van morgen in de financiële wereld.

Best In Finance Programma
In zeer nauwe samenwerking met de CFO werd het programma ‘Best in Finance’ op maat gemaakt om te voldoen aan de diverse behoeften van de stakeholders (directieleden BV’s, de CEO en CFO) en de financieel managers zelf. Individuele en teamcoach sessies werden effectief ingevuld aan de hand van concrete praktijkcases. De resultaten werden in het dagelijks werk direct zichtbaar. De heer Padding zag het niveau toenemen door de vragen die hij ontving, de feedback die hij teruggekoppeld kreeg en in de toelichting en  presentaties van maand en kwartaalcijfers. Competenties als rapporteren en presenteren werden eigen gemaakt; een combinatie van inhoud, vaardigheden en gedrag.

‘Een financieel manager is geen rapporteur, maar de rechterhand van een commercieel directeur, CEO en CFO. Hij staat met beide benen in het MT, kent de actualiteit en commerciële ambities. Een allrounder die de cijfers kan koppelen aan de business en wat het betekent.’

Waarom andere CFO’s ook dit programma moeten aanbieden aan hun financials?
De heer Padding licht toe: ‘Seminars of opleidingen extern zijn maar beperkt effectief en vaak erg algemeen. Bij training on the job zie je dat de doelen concreet worden toegepast op issues die in het dagelijks werk spelen. Men kan dus concreet aan de slag met de vaardigheden, oefeningen, handvaten. En het kostenplaatje is vele malen interessanter.’   

De heer Padding besluit: ‘Financials beheersen de inhoud vaak zeer goed, maar met het programma van de Effectieve Financial leren ze hoofd en bijzaken te scheiden en hun bevindingen te presenteren. De gemiddelde CFO vindt het lastig om inhoudelijk bezig te zijn met het verbeteren van de kwaliteit (inhoud en gedrag)van zijn of haar mensen. Mijn overtuiging is het dat training on the job het meest directe effect geeft bij de financieel managers voor hun dagelijks werk voor nu en in de toekomst.’

 kopfoto artikel - he controller wat doet u nu

Hé Controller, wat doet u nu?

Dit is het een veel gestelde vraag die ik stel in gesprekken met én over controllers. Want wat doet een controller nu eigenlijk, zodat hij controller genoemd kan worden?

Toen ik rond de eeuwwisseling directeur werd van de afdeling Finance & Control was de functienaam controller eigenlijk net een opkomende functienaam in het financiële werkveld. Al snel steeg de functienaam controller in aanzien, want de naam was sexy en had veel uitstraling. Het klonk ook fijn om te zeggen: “hé, ik ben controller”. Beter dan bijvoorbeeld “senior medewerker F&C”. Ook al deed de medewerker nog steeds dezelfde taken.

Dat deze discussie niet alleen binnen de genoemde afdeling speelde, bleek wel toen ik later als senior business consultant organisaties hielp bij de (her-)inrichting van de financiële functie. De naam controller werd steeds vaker ingetekend in de organigrammen van organisaties, zonder dat duidelijk was, wat nu de taken waren van die controller. Uit eigen waarneming kon ik vaststellen dat er geen eenduidige indeling van taken en verantwoordelijkheden te geven was en dat de naam controllersfunctie ook nog voorkwam in verschillende niveaus. In de top als CFO, in de subtop als Hoofd F&A en ook in staffuncties, zoals bij de afdeling reporting. De titel controller werd te kust en te keur gebruikt. Maar… hé, controller wat doet u nu precies?

De focus en succesfactor van de controller De controller hield zich in het algemeen bezig met het verzamelen, verwerken, rapporteren en soms interpreteren van de financiële cijfers. Vakkennis was het paspoort en de succesfactor van de controller. Het kunnen bouwen op deze kennis en inzichten gaf veel organisaties vooral het vertrouwen dat de organisatie op financieel gebied in goede handen was bij de controller. De nadruk lag vooral op het toetsen (en waar mogelijk verklaren) van de gerealiseerde cijfers ten opzichte van de begrote cijfers. Kortom de nadruk lag op terugkijken en verklaren.

grafiek 1 - hcwdun

Controller anno 2000

Veranderingen in de focus en succesfactor van de controller Rond 2010 bleek dat organisaties veelal niet alleen maar geïnteresseerd waren in de in het verleden behaalde resultaten, maar vooral ook naar de verwachte toekomstige resultaten. Dit betekende dat de controller zich niet alleen maar kon beroepen op reeds gerealiseerde cijfers, maar ook iets diende te presenteren over in de toekomst verwachte cijfers. De controller moest gaan bedenken waar hij deze cijfers nu vandaan kon halen. Hierdoor werd de controller gevraagd veel meer in contact te treden met de business, de markt en zich af te vragen hoe de organisatie met ontwikkelingen op die gebieden omgaat. En zo maakt in veel organisaties de op de business georiënteerde controller zijn opwachting; de business controller. Door bijna iedere huidige CFO wordt de noodzaak van het hebben van een business controller onderschreven. Want uiteindelijk gaat het om tijdig in te spelen op de snel veranderende wereld en marktontwikkelingen. De komst van de business controller gaf ook de functienaam controller weer nieuwe energie. Zeker omdat als je geen business controller was, je al snel de titel financial controller kreeg. En die naam werd weer sterk geassocieerd met de “oude boekhouder”. Kortom een nieuwe sexy naam is geboren en menig functieprofiel van de controller heeft een nieuwe naam gekregen. Letterlijk.

grafiek 2 - he controller wat doet u nu

Maar mijn ervaring is dat, kijkende naar de functieprofielen en functiebeschrijvingen, het grensvlak tussen deze twee vormen van de controller echt niet altijd zo scherp is als verwacht. Want ook nu blijft het , om het goede onderscheid te kunnen maken, belangrijk de vraag te blijven stellen : “hé controller, wat doet u nu precies?”

Controller anno 2010 business en/of financial?

Onderzoek naar succesvolle controller In het onderzoek van De Effectieve Financial “Het gedragsprofiel van de succesvolle controller” is al duidelijk geworden dat er steeds meer behoefte is aan de business controller en uit de talrijke publicaties rondom de veranderende rol van de controller blijkt dat deze behoefte alleen maar sterker wordt. De huidige controller ervaart de verschuiving vooral als een verbreding van het takenpakket [1].

Naast de traditionele rol van financial controller komen er voor de bestaande controller andersoortige taken bij. Deze liggen vooral op het gebied van advisering en beslissingsondersteuning.

De succesfactor van de huidige controller

Uit het onderzoek naar het gedragsprofiel van de succesvolle controller is duidelijk geworden dat de inhoudelijke vakkennis van de controller meer dan op peil is. Dus op dat vlak zit er geen veranderingsbehoefte of -noodzaak. Ook voor het goed uitvoeren van zijn functie door de business controller is het van belang dat er voldoende inhoudelijke kennis aanwezig is. Daar verschilt de business controller zich niet van de financial controller. Dus op de vraag “Hé controller, wat doet u nu?” zullen zowel de business als de financial controller op inhoudsvlak hetzelfde kunnen antwoorden. Alleen het aandeel van de inhoud op het totale takenpakket verschilt. Wat uit de verschuivende behoefte wel duidelijk wordt, is dat de veranderingsbehoefte zich vooral op gedragsniveau plaatsvindt. Dat vertaalt zich concreet in een ander verwacht gedrag. In het gedragsonderzoek hebben CFO’s bevestigd dat de belangrijkste verandering daadwerkelijk in het gedrag van de controller zit. Van de business controller wordt, zo stellen de CFO’s meer pro-activiteit, meer advisering, meer regie op cijfermatig gebied, meer kennis van de markt en vooral meer direct contact met de (rest van de) organisatie verwacht. Kortom beschikken over de juiste skills. Soft skills worden deze vaak genoemd maar ook wel social skills[2]. De succesfactor van de huidige controller is gedrag!

afbeelding helikopter - Hcwdun

market - hcwdunbusiness - hcwdun

 

 

 

 

rekenen - hcwdun

De vraag waarmee ik deze blog begon wordt van: “hé controller, wat doet u nu?” omgezet in “hé controller, wat wilt u nu gaan doen om bij te blijven?”.

 

 
   

 

 

 

 

Business controller 2017

Ontwikkeling naar de toekomst De Effectieve Financial heeft op basis van de veranderende behoefte een aanpak ontwikkeld om financials te ontwikkelen op het gebied van soft- of social skills. Vanuit de eigen kracht kijken op welke wijze de controller zich kan (door-)ontwikkelen om daarin wederom succesvol te zijn.

Wilt u meer weten over deze aanpak? Neem dan contact op met cees@deeffectievefinancial.nl

[1] Zie ook CM van januari/februari 2017 pagina 20-23

[2] o.a. in Whitepaper More Finance or no more Finance? van Yacht pagina 13